“蘋(píng)果可以不長(zhǎng)在樹(shù)上”——探析蘋(píng)果公司背后的企業(yè)文化

作者 王惜純

    美國(guó)蘋(píng)果公司聯(lián)合創(chuàng)始人之一、前執(zhí)行官史蒂夫•喬布斯10月5日離世，令*的“果粉”唏噓不已。蘋(píng)果公司在*上這樣寫(xiě)道：“蘋(píng)果失去了一位富有遠(yuǎn)見(jiàn)和創(chuàng)造力的天才，世界失去了一個(gè)不可思議之人。”
　　喬布斯的傳奇在于，他一手開(kāi)創(chuàng)了PC（蘋(píng)果電腦）、數(shù)字電影（皮克斯動(dòng)畫(huà)）、數(shù)字音樂(lè)（iTunes）、移動(dòng)商業(yè)體系（APP Store）、流行科技產(chǎn)品（iPod、iMac、iTouch、iPhone、iPad），他留下的一件件“作品”，在繼續(xù)改變著這個(gè)世界。
　　今天，我們重新梳理和審視蘋(píng)果：?jiǎn)滩妓棺屓司囱龅模恢皇瞧涑暗纳虡I(yè)思維，他的*的理念和管理方式，也為企業(yè)管理者提供了可供借鑒的*。

領(lǐng)導(dǎo)

    也許沒(méi)有哪一家公司能夠像蘋(píng)果這樣，因創(chuàng)新而沒(méi)落，又因創(chuàng)新而輝煌。
　　同樣，也許沒(méi)有人像喬布斯這樣起伏跌宕：21歲創(chuàng)立蘋(píng)果公司；30歲被趕出自己創(chuàng)立的企業(yè)，從而二次創(chuàng)業(yè)；10年后重返蘋(píng)果。重回蘋(píng)果后的喬布斯努力改變公司的現(xiàn)狀和渙散的企業(yè)精神：他首先削減了產(chǎn)品線，把正在開(kāi)發(fā)的15種產(chǎn)品縮減為4種，以節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本。之后，蘋(píng)果緊縮戰(zhàn)線，不向公司不能占據(jù)的市場(chǎng)擴(kuò)張；開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道，結(jié)盟美國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商；同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)其1.5億美元的投資……
　　蘋(píng)果的戰(zhàn)略逐步清晰，喬布斯堅(jiān)定了他的戰(zhàn)略變革：不再把蘋(píng)果塑造成一個(gè)純粹的PC制造商，而將它打造為一個(gè)消費(fèi)電子與服務(wù)公司，以此獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)zui根本的創(chuàng)新動(dòng)力。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅表現(xiàn)在他本人的創(chuàng)新戰(zhàn)略上，還在于他能夠親身參與到創(chuàng)新實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，讓他的創(chuàng)新DNA傳承下去，使蘋(píng)果公司持續(xù)欣欣向榮。而堅(jiān)持讓創(chuàng)新落地，也折射出蘋(píng)果不一樣的企業(yè)文化和他們的與眾不同：“蘋(píng)果可以不長(zhǎng)在樹(shù)上，蘋(píng)果就是要另類(lèi)。”也許正像喬布斯所說(shuō)：“成功沒(méi)有捷徑。你必須把轉(zhuǎn)變成你身上的一個(gè)特質(zhì)。zui大限度地發(fā)揮你的天賦、才能、技巧，把其他所有人甩在后面。”

產(chǎn)品至上

    喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，當(dāng)產(chǎn)品人不再是推動(dòng)公司前進(jìn)的人，而是由營(yíng)銷(xiāo)人推動(dòng)公司前進(jìn)，這種情況是zui危險(xiǎn)的。因此，蘋(píng)果的一個(gè)重要工作就是聚焦于產(chǎn)品。
　　2010年5月26日，美國(guó)發(fā)生了一件大事。那一天，蘋(píng)果公司以2213.6億美元的市值一舉超越微軟公司，成為價(jià)值的科技公司。
　　與微軟的“組裝模式”相比，蘋(píng)果一直走的是一條全封閉的道路。他們自己研發(fā)硬件和軟件產(chǎn)品。為了不讓蘋(píng)果產(chǎn)品插上其他廠商的設(shè)備，喬布斯甚至在研發(fā)蘋(píng)果機(jī)的時(shí)候使用了一種特別的螺絲將機(jī)箱緊緊鎖住，普通螺絲刀根本無(wú)法打開(kāi)。
　　為了盡可能地貼近更多的消費(fèi)者，擴(kuò)大“果粉迷”以外消費(fèi)者對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品的認(rèn)知，蘋(píng)果還在其零售店精心設(shè)計(jì)了“數(shù)字生活中樞”用戶(hù)體驗(yàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了文化、產(chǎn)品、品牌和口碑之間的良性循環(huán)。可以說(shuō)，充滿個(gè)性的蘋(píng)果，在其進(jìn)軍的每一個(gè)科技領(lǐng)域都創(chuàng)造了經(jīng)典：電腦可以沒(méi)有鼠標(biāo)和鍵盤(pán)；手機(jī)外觀可以很個(gè)性化。而且，蘋(píng)果研發(fā)的所有電子產(chǎn)品都像“烤面包機(jī)”一樣傻瓜，沒(méi)有復(fù)雜的操作程序，只要一個(gè)按鈕就可以運(yùn)行。
　　有網(wǎng)友評(píng)價(jià)說(shuō)，它們不過(guò)就是一個(gè)大屏幕、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、功能單一的莫名品，可是那只“被上帝咬了一口的蘋(píng)果”，卻把人類(lèi)的生活帶進(jìn)了一個(gè)新領(lǐng)域。

人才*

    喬布斯曾當(dāng)眾表示，他花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。在他看來(lái)，要制造與眾不同的產(chǎn)品，首先要有與眾不同的團(tuán)隊(duì)。為此，他不吝重金聘請(qǐng)人才，甚至親自參與招聘工作，尋找那些他耳聞過(guò)的zui人員和那些他認(rèn)為對(duì)于蘋(píng)果各個(gè)職位的人選。于是，蘋(píng)果公司留下了*的人才。
　　在蘋(píng)果，每個(gè)工程師都是天才，他們強(qiáng)調(diào)工程師主導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)激情與開(kāi)放。而且，這些人才來(lái)到蘋(píng)果后，都會(huì)擁有大額的股票期權(quán)，同時(shí)會(huì)被充分給予發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由，不被官僚氣氛妨礙。喬布斯雖然對(duì)蘋(píng)果的諸多業(yè)務(wù)親力親為，但是他喜歡用爭(zhēng)論和辯論的方式，在團(tuán)體工作的環(huán)境中開(kāi)拓創(chuàng)造性思維。
　　尤其讓人感慨的是，當(dāng)蘋(píng)果公司受到微軟、IBM強(qiáng)烈沖擊后，蘋(píng)果并沒(méi)有因?yàn)槠髽I(yè)的不景氣而裁掉員工，而是更加注重員工的價(jià)值，將員工利益與公司利益捆綁到一起，從而使其研發(fā)趨于穩(wěn)定，并保持快速發(fā)展。蘋(píng)果有很好的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣(mài)力，但是工作結(jié)束之余，可以毫無(wú)壓力地享受自己的生活——這是蘋(píng)果一直宣揚(yáng)的理念。
　　應(yīng)該說(shuō)，是親和的文化氛圍、健康向上的企業(yè)文化，吸引了高智慧并且高滿意度的員工，造就了蘋(píng)果的團(tuán)隊(duì)精神和核心力量，成就了蘋(píng)果的創(chuàng)新價(jià)值主張。
　　員工是企業(yè)zui寶貴的財(cái)富。一位資深人力資源專(zhuān)家說(shuō)，如果說(shuō)個(gè)人工作能力是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的縱向動(dòng)力，那么團(tuán)隊(duì)合作則是橫向動(dòng)力。培養(yǎng)一支充滿團(tuán)隊(duì)精神的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)決策層的管理目標(biāo)之一。
　　喬布斯是個(gè)傳奇。他的蘋(píng)果和他一樣，驚艷了這個(gè)世界。當(dāng)許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無(wú)法挽留員工們的去意而苦惱時(shí)，探析蘋(píng)果成功的競(jìng)合之道和其背后的企業(yè)文化，也許不失為一種有用的方式。